|
 |
| 1. 问： | 组织发展与组织效率？组织发展与人力资源发展？ |
| 答： | 组织发展(OD)是一个计划好的，不断提升组织效率以达成战略目标的过程。组织的效率(OE)是组织发展的目标和方向，是多数领导者的工作，他们有责任洞察商业环境，了解组织的核心能力，并在需要的时候对组织进行调整，使组织的发展更具效力。组织发展与人力资源发展(HRD)的不同在于，人力资源发展关注于组织内部个体的成长，而组织发展关注于体系，流程，结构的发展。
|
| 2. 问： | 如何管理与培养核心人才？ |
| 答： | 以业绩为主导,人才为本的整体人才管理和发展体系，是以企业远景、使命、战略目标和核心价值观为中心的，它包括几个方面的内容：战略性人才规范－将人才管理和发展纳入战略性业务规范的核心；内外部甄选和招聘－确保适当人选担任合适岗位；
核心人才－辨别并有系统的发展优秀领导和管理人才；
绩效管理－建立和达成个人、团队和企业的高绩效；
培训管理－确保人才培训和发展的投资得到应有的业绩回报；
薪酬和回报－确保优秀的业绩表现和领导行为得以认同和鼓励；
不同的企业对于核心人才有不同的定义，例如，某企业定义他的核心人才是除CEO以外，包括所有高层、中层、基层管理者，还有一线主管、一般员工在内的所有员工里最优秀的20％，被视为核心人才。并且，这个企业将它的核心人才分为三类：专业骨干、具提拔潜力的人才、和具优秀潜力的人才。
此外，核心人才的管理与发展的基本流程是，首先进行综合绩效的评估，并通过360度的测评及核心人才的评审会，选拔出符合公司战略与价值观的核心人才；然后制定并执行发展计划，包括在岗和脱岗的培训与发展系列项目，从而达到系统性地确认并开发优秀人才、拥有一批高潜能的领导者或者核心骨干员工，为企业未来的成长与发展做准备、和全力开发和满足企业短期及长期发展所需要的合适人才的总体目标。
|
| 3. 问： | 培训需求分析都有哪些方法？ |
| 答： | 培训需求分析的工具与方法很多，例如回顾现有文件/报告 (如员工满意度调查, 绩效报告, 营业额报告, 问题员工的报告, 财务表现, 生产力情况, 等)；就企业或部门目前面临的问题与企业或部门的经理面谈；在与企业或部门经理谈话的过程中，将与员工表现有关的问题进行归纳 (Rumler模型)；通过中心小组访谈的方法检验问题的真正原因等。这里，我们介绍其中一个工具－Rumler模型：
－知识 / 技能
此员工有必要的技能与知识去表现吗？
此员工了解要达到的表现很重要吗？
员工身体、心理、情感上能够表现吗?
－任务冲突
此员工能容易地认识到所需行动的投入吗？
此任务的完成能不与其它任务冲突吗？
工作流程合理吗？
有适当的资源去执行吗？（时间、工具、员工、信息）
－行为规范
行为标准存在吗?
此员工了解想要的产出及行为标准吗?
此员工认为此标准可达到吗?
－结果
相联的结果支持想要的行为吗？
从此员工的角度此经果有意义吗？
此结果及时吗？
－反馈
员工接到关于他们行为的信息了吗？
他们接到的信息是否:
•相关的?
•正确的?
•及时的?
•明确什么是正确的?
•易懂的
培训需求分析的关键在于HR部门要充分理解业务部门的问题所在，善于用提问的方式发现问题，获得有效数据，并且通过科学的分析发现原因背后的原因。
|
| 4. 问： | 我希望了解作为专业人力资源人员应具备哪些素质？ |
| 答： | 专业的人力资源人员分不同的角色，角色决定素质，每个角色都有特定的素质能力指标。例如，
－作为流程专家，要具备建立奖励管理制度、招聘最佳员工、优化组织能力服务、改善员工绩效等方面的能力；
－要成为明星员工，就要能够提升员工关系，建立组织能力，传播企业价值，展示个人信用；
－要成为变革代表，要能够拥护变革，鼓励建立分享知识体系，建立领导长椅，营造学习文化
－要成为战略伙伴，需要了解公司业务，建立业务伙伴关系，建立战略性HR计划，采取战略主动。
这些角色所具备的各个能力还有更详细的指标，您如果需要进一步了解自己在企业的发展，我们还可以帮您作360度的调研。
|
| 5. 问： | 我的培训计划如何与公司战略挂钩？ |
| 答： | 我们的培训需求分析工作坊TNA workshop，将运用实际案例的形式带领HR人员， 理解和体验培训计划如何与公司战略挂钩，您如果需要了解更多，请加入我们的培训需求分析实战工作坊。
|
|
|
